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APQP实施中的经验和问题
- 【导读】
- 经过三个月的紧张工作，TI项目完成了PPAP提交，并获得顾客的批准，开始进行量产阶段。在项目的运行过程中，重新对APQP的质量管理程序进行了调整，并使其适用于本公司的运行体制。
经过三个月的紧张工作，TI项目完成了PPAP提交，并获得顾客的批准，开始进行量产阶段。在项目的运行过程中，重新对APQP的质量管理程序进行了调整，并使其适用于本公司的运行体制。
1.1 供应商的质量管理
1.1.1 供应商的首件确认及PPAP文件的提交
在进行汽车产品时，由于公司缺乏该方面供应商的资料，在该项目中，Tl公司推荐配件的供应商，但该供应商的首件确认和PPAP提交，不能因此而免除。在进行首件确认时，小组成员来自以下部门，并执行相应的职责：销售部项目工程师：负责提供新项目外购物料的相关资料，对顾客指定的供应商，需要提供顾客的“指定供应商证明”和顾客的样品承认证明；依外购物料资料和顾客要求，向采购提出相应物料的样品申请。
采购工程师：负责所有外购物料供应商的确认，和索取样品及相关资料。品质工程师：负责审核供应商的样品品质，制做样品检验规范；负责供应商样品的测试和检验；负责与生产工程师共同确认外购产品的性能和样板。生产工程师：与品质工程师共同确认外购物料的性能和质量，并制作供应商批准报告和承认样品。对供应商首件批准的步骤如下，流程图见图1—1：
1)销售部项目工程师依客户样品需求，提供样品的工程图纸及相关的工艺性能要求等资料给到项目小组，以采购申请的形式向采购提出样品制做申请。
2)采购工程师依“采购申请”向供应商索取样品及相关资料，必须包括：样品的图纸／规格书、测试报告、必要的材质证明和最新工艺参数等，并附上工程样板品质要求。
3)品质工程师对供应商所提交的样品及相关资料做初步审核后，对样品进行相关测试，如：尺寸测试、样品性能等；并在收到样品的一个工作日内完成样品的检验测试工作，将检验报告提交给小组成员。
4)当对样品的检测不合格时，采购工程师根据项目进度和客户的要求，将于供应商联络重新试制样品。
5)当供应商所送样品经小组确认合格后，要求供应商提交PPAP文件，采购工程师和品质工程师共同审核文件的有效性后，由采购工程师填写"供应商首件批准报告"，报告中要求附供应商的送样报告、品质部的测试报告和3件经确认之样品，并由品质工程师、销售项目工程、采购工程师三方会签后生效。其中一份标准样品由采购部提交给供应商作为供应商
控制检验的依据。
6)当供应商所提交的样品在试产前未能确认时，销售项目工程师与顾客联络，由顾客确认可以让步接受时，销售工程师与品质工程师共同签出试产所需外购物料的限量样板，同时要求供应商限期提供改进，并送合格的样品重新作确认，方便后续的量产物料采购及来料检查。
7)供应商送样时，需附带的相关文件依PPAP三级提交的要求。
1.1.2 供应商的管理
当TI的外购配件进行批准后，供应商被列为合格供应商，对于合格供应商将列入合格供应商名册，并对每月对其进行业绩的评价。评价方式如下：
1)采购部每月对供应商进行质量跟踪评定，每个季度将汇总对供应商进行综合评价，评价内容包括：供货质量、交付及时率、价格、服务和持续改进等几个方面，并将结果反馈给供应商。对评价不合格的供应商，将取消其供应商资格，将其列入“取消供应商名册”。
2)供应商产品如出现严重质量问题，品质部将向供应商发出修正措施报告，要求其分析原因并改善质量。同时，品质部将根据其修正措施的回复的改善方法，跟踪其后续来料状况，验证其改善有效性。如连续发生三次，而没有明显改善的供应商，将取消其资格。
3)对半年内连续三次送货不及时或半年内累计交货及时率不到90％的供应商，则需要对其进行质量体系审核。同时，连续两批不合格产品退货或半年累计验收合格率低于90％的供应商，也需要对其进行审核。
4)对于质量体系审核合格的供应商，将继续留用。审核不合格的供应商将进行改进，并在一个月内将整改完成，并进行复审，如复审不合格将取消其供应商资格。对于每一类产品来说，一般公司又两三家供应商，一方面为了预防突发事件而造成给顾客延误交期，而另一方面，也是增加竞争机制，使供应商能更好的供货。
1.2 合同评审
合同评审在整个项目中是关键的关键，在这一过程中，需要全公司各个部门有经验的专家，对项目可行性分析，考虑到成本、可制造性、时间周期等因素，输出产品价格和相关的制造流程等。当一个项目的合同评审有很好的有效性时，会给公司带来很好的利润；反之，则会亏损。
1.2.1 合同评审时需参加的部门人员
依据公司要求，合同评审的工作一般是由部门经理或有经验的工程师参与完成。当接到顾客图纸、样品、技术资料时，销售工程师将这些资料传递给各部门经理，先由各部门经理了解项目的状况，并先自行分析及寻找相关资料，提出意见。参与合同评审的部门有：销售部、模具部、模具工程部、生产部、品质部、采购部、物流部、计划部、工程部。当需要时，人事行政部也参加。
1.2.2 合同评审的内容
对图纸、样品、技术资料的分析，主要从以下几方面分析：
模具部、模具工程部：通过对图纸、样品及技术资料、顾客要求的产能、股额预测的产品寿命，考虑模具工装的设计和可制造性，包括：模具材质的选择、模具精度的要求、模具的制造周期是否能达到顾客的要求、模具设计和制造中可能存在的问题、模具设计和制造的成本等。
生产部：根据顾客提供图纸、样品及技术资料，提出整个产品的生产流程，各个流程中可能需要的工装；通过对顾客提供资料的分析，提出生产过程中可能发生的问题。如：依据相似产品目前的状况，分析新产品的状况；分析设备的能力及设备状况等。
品质部：依据顾客技术要求，结合公司的测试和检测能力，分析产品的前期所需要的测量和测试是否能满足顾客的要求，如不能需要提供委外测试的报价；分析产品在生产过程中的可检测性，是否需要增加检具和检测设备；分析检验人员的配置，是否需要增加人员；依据相似产品的目前生产状况，分析新产品可能发生的质量问题、产品合格率等。
采购部：需要寻找符合顾客要求的原材料、配件等供应商，并提出相关的报价和采购周期。计划部：根据顾客产能的要求，确定单条生产线的大约产能，分析是否能达到顾客的要求，并提出是否需要增加的生产线等；分析公司目前原材料配件的采购周期、机床设备的利用率、人员的配置等，提出相关意见。包括：顾客下订单到产品交付的周期，根据相关产品的物料损耗状况，分析新产品可能的物料损耗；分析人员的配置要求，是否需要增加人员；对机床利用状况进行分析，考虑是否需要增加新机床和设备等。
物流部：根据产品特点，考虑生产时的物流状况；考虑顾客对送货的要求；对存储空间的要求等；工程部：分析目前公司机床设备的状态，是否在生产时能满足顾客的要求：分析设备的完好率，考虑是否需要更新设备来满足顾客的需要等。当需要增加人员时，需要人事部参加讨论人力成本问题。
通过所有部门的对上述问题的分析，并讨论其相应的成本预算和风险性，与销售人员共同决定项目的可行性，做出最后的决定；而销售人员结合对顾客背景的了解，需要投入的成本和时间的分析，考虑到市场的风险等因素，制定出合理的价格，提交给顾客。在整个合同评审过程中，主要输出的是：对项目是否可行的判断；产品的报价；最终形成评审的文件。
1.3 同步技术
APQP在采用的同步技术进行，优点当然是可以缩短项目时间，减少成本。这一点在整个项目中能充分体现。但该同步技术适用于成熟的设计，很少的设计变更，对于不成熟的设计，设计变更较多的项目，由于设计的变更，相关工装夹具和检具都需要进行多次变更，而带来成本上的损失。鉴于该问题，公司在对顾客设计不成熟的项目时，将相关检具和工装夹具的设计制作，在不影响顾客需求时，与顾客协商，安排在顾客对结构确认后，即OTS样件认可后，方进行工装夹具和检具的制作。同时，一般该检具和夹具的制作周期一周以内完成。
1.4 沟通
沟通在整个过程中起了重要作用，这些沟通包括：公司内部的沟通；与顾客的沟通；与供应商的沟通。
1)内部沟通
由于新项目产品质量策划是一个小组行为，所以内部沟通在其中起了重要作用。而内部沟通主要采用的方式可以是：邮件形式、内部网络共享方式。无论哪种方式，主要是让小组成员及时了解项目的相关信息。当有问题时，需要相关人员召开会议解决问题。
2)与顾客的沟通
在整个项目开发中，顾客会提出很多的要求，包括设计上的更改，质量标准的更改等。因此，在这个过程中，必须让顾客参与到过程中来，需要顾客从模具工装的设计开始，参与设计，提出意见。而在过程中，需要与顾客及时沟通，解决问题。避免让顾客增加设计更改的次数。反馈、分析和纠正措施是贯穿整个策划过程中，而不仅仅是最后一个阶段。在整个过程中，都需要与顾客进行沟通，接受各方面的反馈，并进行分析和改进。
3)与供应商的沟通
供应商在整个过程中的作用同样重要，当我们需要一种新的原料，而仅仅知道其性能时，很多时候是由供应商进行推荐和寻找该原料，由于他们在行业中的地位，对原材料的性能比我们更了解其性能。因此，在项目开始过程中，请供应商参与也是必要的。
1.5 整个项目中的不足
在整个项目质量策划中，每个阶段能有很好的执行。但依然存在一些问题。
1)一些设计更改仅仅为口头通知，而无顾客通知更改的书面记录。有的顾客由于距离较远，而需要更改的时间又紧，因此，都先打电话沟通需要更改的位置，而答应随后会发出更改通知书，但实际上由于种种原因，双方面都没有按正式途径进行，而造成后续问题。建议在项目开始时，公司与顾客间建立良好的沟通方式，双方都能明确一些相关的设计更改规定，并能按其执行。而项目小组需要建立设计更改的记录，提供给小组成员共享。
2)对过程中的反馈、分析和纠正措施没有形成记录。分析和纠正措施贯穿全过程，新项目的分析和纠正措施可能对今后项目起到一定的作用，建议应将其记录在项目管理当中，作为今后项目参考意见。
3)对成本没有明确的控制。由于合同评审中已经对成本进行了预算，如没有增加设备的情况下，项目小组组长将不再计算成本问题。建议项目小组所有的人员的人力成本也是成本，包括设备的使用时间、原材料价格、因项目而出差的人员费用等，都应考虑到成本中去。需要建立成本控制，无论是有无新设备的投入，都因计算质量成本。
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