微型客车项目质量管理及质量策划方案

【导读】
为延长产品生命周期,同时进一步提升产品质量,以满足顾客需求,为今后的经营目标进行产品准备,按××集团统一的产品规划,计划于2019年对现在产品在内外饰、灯具、局部造型进行
3.1 项目简介
    SC63××是一款7人座微型客车,是南京××汽车有限公司的主要产品,目前市场拥有量200万辆以上,年产销量15万辆。为延长产品生命周期,同时进一步提升产品质量,以满足顾客需求,为今后的经营目标进行产品准备,按××集团统一的产品规划,计划于2019年对现在产品在内外饰、灯具、局部造型进行商品性设计改进,同时提升后桥等零部件的质量。
 
    项目涉及到产品改进策划、产品与过程设计、供应商选择评价、供应商生产件批准、试生产验证、过程控制计划、纠正与持续改进等。公司为此成立了项目组,质量处牵头进行项目先期质量计划策划。通过该项目质量计划的运行实施,一方面确保该项目实施成功,另一方面为随后进行的公司质量体系的改进进行试验和积累经验。

    SC63××项目的先期市场调查、产品决策,由集团总部市场部牵头进行,南京××汽车有限公司参与项目实施一级网络计划的制定和质量目标的确定。集团总部下达设计任务书作为项目输入,我公司负责产品与过程设计、生产、持续改进。





3.2 项目组织与职责
3.2.1 公司组织与职责的调整

    为适应公司产销量不断提升、市场对产品质量要求逐步提高的发展变化,结合项目及公司管理发展的需要,通过对标国内先进同行,公司对相关组织及职责进行了调整。 
 
图3.1 组织机构图
 
    在新的组织机构中:
    1)技术处职责调整:专业负责产品设计,原过程设计职责全面转交四大工艺车间。汽车制造业技术密集,专业技能要求较高,原技术处产品设计管理与过程设计管理交叉,专业分工不明确,不利于专业人员成长,与公司经营规模不断扩大,对专业人才需求增强的状况不相适应。现按过程进行分工,有利于技术人员提升专业能力、专心干专业的事,也避免技术处与车间在过程设计与管理上的职责不清。

    2)成立车间技术室,主要职责:
    ●负责项目工艺流程设计、平面布置、工艺设备需求及技术条件、动力需求。
    ●根据产品设计输出的特性清单,编制过程控制计划及工序作业指导书。
    ●新开发零部件的试装验证及结果反馈。
    ●试生产过程设计和工装验证,过程能力研究。
    ●过程问题牵头分析处理。
    ●过程控制情况的监视测量。
 
   3)成立物流处,解决物流外包过程管理职责落实不到位问题,职责:
   ●负责根据销售公司的年度、月度销售计划,编制并向生产处和配套处下达月度滚动生产作业计划。
   ●负责零部件与整车物流规划、物流公司选择与评价、物流公司业绩评价、盛具规划。
   ●监督物流公司对配套件的接收、贮存、报检、与生产计划同步交付实施。
   ●监督物流公司对商品车的接收、贮存、运输、向经销商交付。

   4)生产处职责调整:除负责按计划组织生产外,负责质量处提出的车间责任的过程及产品监视审核问题的改进推进。


3.2.2 项目组织形式选择
    项目常见的组织形式包括职能式、项目式和矩阵式三种。各种组织形式在项目实施过程中各有优缺点,适用于不同的项目。三种基本组织形式的组成特点、优缺点比较如表3.1所示。 
表3.1项目三种基本组织形式的比较 
 
 
    在具体的项目实践中,究竟选择何种组织形式没有一个可循的公式,必须结合企业特点、项目特点和项目所处的环境,才能做出适当的选择。

    SC63XX项目组织形式的选择主要考虑以下因素:
    1)项目时间紧任务重,技术专业牵涉广,因此需要集中各部门专业人员,指定专人(项目负责人)负责项目的全面协调和组织工作,紧密合作、加强沟通,提高工作质量和效率。

    2)目前公司有多个项目在实施中,如按职能制组织实施项目,将会出现人员工作交叉,不利项目质量和效率。

    3)项目一次性和质量要求高的特点,决定了应在实施过程中始终坚持“预防为主,一次成功"的思想,贯彻系统工程管理,充分调动相关人员的积极性、创造性:

    根据项目的上述特点和要求,结合公司过去开展项目管理的实践经验,确定SC63××项目采用矩阵式组织形式,如图3.2 
 
图3.2 矩阵式组织形式 
 
    按上述项目组织结构图及职责分工,组成各个项目专职组,各自组织开展相关工作。


3.2.3 项目质量管理组织结构设计
    质量管理的组织结构设计主要是明确质量管理组织的构成和规定质量管理组织的职责权限以及各级各类人员的质量职责。SC63××项目质量管理的组织结构如图3.3所示。 
 
图3.3 SC63××项目质量管理的组织结构 
 
 
    SC63××项目质量管理组织采用了与项目组织相适应的矩阵形式。在主管技术质量副总经理的领导下,由项目负责人、项目质量师和各职能部门派出的代表组成:

    1)项目负责人对项目的质量管理和最终产品质量负总责;
 
    2)项目质量师协助项目负责人开展整个项目的质量管理;

    3)各职能部门指派的代表分工负责项目实施过程中各项活动的管理、控制和监督;

    4)各职能部门为项目提供专业支持和各阶段工作的帮助,完成项目组分配的工作任务。

    整个SC63X X项目质量管理组织的主要职责和权限如下:
    1)贯彻落实集团总部下达的项目设计任务、质量方针、质量目标要求。

    2)分解落实质量目标,策划先期产品质量计划,并实施动态管理。

    3)建立各类人员质量责任制和质量奖惩制度,监督检查质量管理措施计划的执行情况。

    4)开展设计审查、设计评审、技术状态管理等活动,进行标准化审查和质量会签,确保设计开发和工艺质量。

    5)进行供应商规划和选择评价,对供应商同步开发提供技术支持,进行供应商生产件批准,确保外包过程的质量。

    6)开展生产过程质量控制、特殊过程确认和关键工序管理,确保零部件试制和装配质量。

    7)实施进货检验、工序检验、最终检验和环境试验,设置强制检验点,严把质量检验关。

    8)对不合格品实旌有效管理,防止不合格品的非预期使用。

    9)对问题进行跟踪管理,实施必要的纠正预防措施。





3.3 项目实施主要过程识别
    参照先期产品质量计划,将项目主要过程及关键活动识别如下:
    1)产品计划和定义:市场研究及产品确定、设计目标建立(由总部负责进行)、阶段质量目标建立、实施网络计划建立等;

    2)产品设计开发:设计活动流程策划、设计失效模式及后果分析(FMEA)、设计验证、设计评审、供应商选择评价;

    3)过程设计开发:参照产品设计开发:

    4)试生产:控制计划及标准化作业指导书建立、检验管理、重点过程要素控制(焊接、车身精度、扭力等)、关键工序能力分析、生产件批准、产品确认试验;

    5)质量问题反馈及改进:项目质量信息管理、改进管理、8D方法运用; 




 
3.4 项目实施网络计划
    汽车产品的设计开发是一项系统性极强的工作,为保证项目实施全过程始终处于受控制中,项目组和总部相关部门一起共同组织策划了一级网络计划,将包含特殊特性清单、DFMEA、过程流程图、PFMEA、控制计划、APQP状态评估、测量系统分析、初始过程能力分析、全尺寸检验、供应商PPAP批准、包装评价等23个要素,纳入计划进行控制,要求按节点提供相应交付物,作为转段的主要评审项,确保产品设计开发各主要阶段的输出品质量得到保证。 表3.2 SC63×x项目一级网络图 
 



 
3.5 项目质量方针与目标
    项目组和集团公司质量部一起,根据顾客需求、历史经验、对标同行,策划建立了SC63××项目的质量方针和质量目标。


3.5.1 质量方针
    对标先进,创新流程,源头做起,规范执行,行业精品。


3.5.2 总体质量目标
    实施开发阶段量化目标管理,并分级控制。产品决策阶段,由质量师根据QFO及竞争车和标杆车型的评价和测量结果,初步确定新产品质量目标,目标确定阶段完成量产签署、量产开始、上市后6个月阶段的质量目标确认,并将一级质量目标纳入设计任务书中进行控制,并层层细化,制定爬坡二级质量目标。在重点里程碑,质量师对目标达成情况实施评审,对带★的关重指标项,必须达到目标,新产品才能转入下一阶段。SC63××项目一级质量目标,由集团总部牵头会同我公司共同确定,具体在设计任务书中下达 。表3.3 SC63××项目一级质量目标 
 

    项目各专职组根据下达的一级质量指标,分解制定二级支持性指标及控制计划。相关指标项目说明如下:

    1)AUDIT分值
    “AUDIT”即产品审核。它发源于欧洲的德国,为大众公司质量评审办法的名称,目前,通用、福特、克莱斯勒、奔驰、大众、铃木等世界级汽车企业均将此作为质量评价手段运用在生产中。

    “AUDIT"是站在用户立场,用用户的眼光对工厂已验收合格的重要过程及最终交付品进行质量审核评价的方法。目前“AUDIT"评价法在汽车行业有着广泛的应用:

    ①用于同类竞争车型对标(Benchmarking)评价。
    在产品开发策划定义阶段,通过对市场上同类竞争车型进行完整的评价,分析对比双方在产品结构上各自的优缺点和综合质量水平,从而确定开发产品的改进方向和综合质量目标。

    ②用于开发样车和试生产阶段产品质量评价。
    许多质量问题在批生产后很难改进,重修模具,更改不合理的结构,大大延长了整改周期。在样车开发及试生产各阶段分别对样车进行全面的整车AUDIT评审,可以及时充分暴露问题,确认每个阶段车辆质量水平。通过改进设计和工艺缺陷,培训操作者,提高操作质量,改善成品件质量水平,确保开发车型尽快高质量地批产投放市场。 
 
    ③用于量产阶段的产品质量跟踪评审
    在整车量产阶段,依据整车动、静态评审检查表进行评审,根据评审结果,确定问题责任单位,召开评审结果发布现场会,由评审员下发“质量审核纠正措施报告”,责任单位要对评审质量问题查明原因,制定整改措施并限期整改到位,评审员依据纠正措施跟踪检查整改情况,从而推动质量的改进,持续稳定地提高产品质量。整车“AUDIT”评审内容一般包括:

    ●静态评审项目:外观、外部功能、室内、内部功能、后备箱、发动机舱、底盘、淋雨试验总计8大部分。

    ●动态评审(路试)项目:性能/功能:动力性/变速换档性能/振动/噪音/异响/风噪音/驾驶舒适操纵稳定性/制动性/杂音(包括:空调系统/音响视频系统/雨刷洗涤系统/车窗/各种指示窗/喇叭/里程表等)。

    2)售后千台车维修频次
    定义:千台车维修频次=指定时间段生产并实现销售的某车型的车在使用了90天内维修的频次÷指定时间段生产并实现销售的某车型车的实销数×1000千台车维修频次是汽车行业广泛采用的由售后进行统计的综合性产品质量评价、改进后效果跟踪验证指标。影响千台车维修频次的前十位问题,往往作为质量改进的目标。

    3)单车三包质量损失
    定义:单车三包质量损失=指定时间段生产并实现销售的某车型的车在使用了90天内维修的三包费用÷指定时间段生产并实现销售的某车型的实销数×1000单车三包质量损失是汽车行业广泛采用的由售后进行统计的另一项综合性产品质量评价、改进后效果跟踪验证指标。影响单车三包质量损失的前十位问题,也许千台车维修频次并不是最高,但造成的质量损失大、影响大、顾客强烈抱怨度高,因此,往往作为质量改进的目标。质量方针和质量目标的确定,为SC63××项目开展质量管理工作确立了努力方向。 
 

  • 2019-08-09 11:58
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